COMPETENCIAS GERENCIALES: UN ESTUDIO EXPLORATORIO

RESUMEN

Hoy en día, los proyectos de investigación desarrollados por numerosas instituciones académicas y las prácticas empresariales reflejan el enorme interés que existe por aplicar la administración por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital humano

Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.

El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo del “currículo” a nivel de educación. En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados.

 
En este trabajo se pretende una exploración sobre las competencias de los niveles gerencias en empresas de la ciudad de San Luís Potosí con el propósito de aportar información para el proceso de actualización curricular.

La definición de perfiles por competencias se fundamenta en una obtención de información mediante análisis documental, entrevistos selectivas (Como en este estudio exploratorio), la observación directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado

En este trabajo se exploran las competencias para la comunicación, para la planeación y la administración, para el trabajo en equipo, competencias en la acción estratégica, competencias para la globalización, competencias para e manejo de personal y las relaciones interpersonales. [1]

Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La mejor forma de describir ese puesto es en términos de comportamiento.

Dicho en pocas palabras:

"si el puesto hablara, ¿qué características de comportamiento pediría?".

Técnicas para el desarrollo de las Competencias Gerenciales:

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.

Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:

Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.

Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.

Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.

La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:

• Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
• El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.

El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio). .

Desarrollar Competencias Gerenciales

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.

Seis competencias Gerenciales:

• Comunicación
• Planeación y administración
• Trabajo en equipo
• Acción estratégica
• Globalización
• Manejo de personal

Modelo de la evaluación del desempeño

• El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
• Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
• Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
• Evaluación 360º.

Una guía de autoevaluación:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas características del gerente exitoso:

• Enfatiza en las políticas y procedimientos
• Mantiene su independencia
• Evita métodos autoritarios
• Enfatiza la competitividad
• Favorece el desarrollo personal
• Alienta la participación en la planificación
• Establece objetivos desafiantes
• Promueve las iniciativas personales

·         Favorece nuevas ideas e innovaciones

• Ofrece incentivos económicos prácticos
• Se asegura un adecuado coaching
• Alienta el pensamiento no estructurado
• Establece los límites en las relaciones internas
• Favorece el debate interno
• Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
• Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
• Favorece a los mas participativos y contributivos
• Mide el resultado mas que el esfuerzo
• Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance
• Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo
• Incentiva la comunicación en todos los sentidos
• Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes
• Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
• Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
• Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
• Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
• Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
• Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
• Establece un buen sistema de reportes e información
• Gerencia el cambio
• Delega, delega y delega

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. .

BIBLIOGRAFÍA

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Características de un Gerente altamente exitoso:

Prácticamente todo gerente quiere hacer un buen trabajo. Quieren hacerlo por una variedad de razones, incluyendo su progreso, visión y compromiso personal con la compañía con la que trabaja. Hacer un buen trabajo quiere decir que deben tener un buen entendimiento con sus empleados y deben poseer varias características que los hagan gerentes, entrenadores y mentores de cada persona que trabaja para ellos. Las siguientes son algunas características que un buen gerente debe poseer. No están en orden de importancia y dependen de su trabajo; puede haber otras características que son indispensables para el éxito. Todo buen gerente posee al menos las siguientes diez características. Características Personales Honestidad: A nadie le agrada un mentiroso o alguien a quien le da miedo dar malas noticias. La honestidad implica más que simplemente decir la verdad. Ser honesto implica que usted siempre tratará a todos de la misma forma – incluso la gente por la que siente afecto y la gente que puede no agradarle personalmente. La honestidad también significa que usted siempre tratará cada situación, bien sea que esté tratando con clientes, proveedores, el público o sus empleados de una forma que sea directa y franca. No ser honesto puede acabar con la moral y establece un estándar débil para los empleados que usted lidera. Si usted es deshonesto, sus empleados también se sentirán más cómodos siendo deshonestos. Esto puede llevar a problemas con clientes y entre sus trabajadores. Humildad: Toda persona tiene un ego y la gente más exitosa tienen egos saludables – pero usualmente también lo compensan con una dosis saludable de humildad. Ser capaz de permitir que otros reciban el crédito y dar el crédito cuando se deba es crucial para tener empleados felices y leales. A nadie le gusta un presumido o un fanfarrón, ni siquiera a los empelados más desinteresados. Ser humilde también crea un ejemplo para sus empleados. Los empleados no son niños, pero la mayoría de empleados replicarán el estilo de su gerente con el tiempo. Si usted siempre está concentrado en “distribuir la riqueza” por así decirlo, usted verá que la mayoría de sus empleados empezarán a imitar esa característica de su carácter. Integridad: La integridad y la honestidad están relacionadas, pero son muy diferentes. La integridad es su compromiso con productos y/o servicios de calidad y su lealtad con la compañía, su trabajo y sus empleados. La integridad también es comprometerse a servirles a sus empleados y clientes al máximo de sus capacidades, todo el tiempo y haciéndolo de una forma abierta. A los gerentes que les falta integridad a menudo tienen problemas con aquellos empleados que también les falta integridad. Los gerentes anti-éticos por lo general atraen empleados anti-éticos y acaban con el espíritu de los buenos empleados. Las culturas corporativas que fomentan prácticas y hábitos anti-éticos casi siempre terminan por tener problemas con clientes, empleados e incluso con la ley. Metodología Imparcialidad: Tratar a todos los empleados por igual, incluso aquellos que le agradan o quienes no le importan, también es una calidad intangible que todos los buenos gerentes poseen. Crear un aura de imparcialidad en el trabajo no solo crea empleados más felices, también ayuda a fomentar un sentido de comunidad en el lugar de trabajo y ayuda a crear vínculos entre usted y sus empleados. El no tratar a todos de la misma forma puede llevar a problemas de moral, producción e incluso problemas legales si un empleado siente que está siendo tratado injustamente. Si trata a sus empleados con imparcialidad también facilitará las cosas cuando usted tenga que pedirles a sus empleados que se esfuercen más en sus rutinas laborales normales. Todo gerente tiene que hacer esto ocasionalmente y cuando tengan que hacerlo, la forma en que traten a sus empleados se verá reflejada en su reacción a sus solicitudes. Los gerentes que fomentan un aura de imparcialidad e igualdad disfrutarán de empleados que estarán dispuestos a sacrificar su tiempo para completar un proyecto o trabajar tarde. Los gerentes que no tratan a sus empleados con imparcialidad a menudo tendrán que lidiar con empleados que guardan resentimientos y no están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por el gerente o la compañía. Apreciación: A todos nos gusta que nos digan que estamos haciendo un buen trabajo y los empleados no son diferentes. Los buenos gerentes son comprensivos y elogian a sus empleados cuando se lo merecen. Si le muestra a sus empelados aprecio por un trabajo bien hecho es una forma fácil de general lealtad y también una buena ética de trabajo. Hay muchas formas de mostrar aprecio, pero la más fácil es la felicitación por un buen trabajo. Otras sugerencias son mostrar su aprecio invitándolos a almorzar ocasionalmente, abogar por primas de final de año y recordarles a los clientes su importancia para con la compañía. Calma: Los buenos gerentes también poseen un sentido de perspectiva. El no entrar en pánico o desesperación cuando las cosas salen mal es crucial para tener una relación abierta y saludable con sus empleados. Los jefes explosivos o pesimistas no solo incitan a sus empleados a hacer lo mismo sino que también intimidan a otros empleados. Los empleados que no se sienten bien al ir a trabajar son empleados que no harán el mejor trabajo posible. La era el gerente “agresivo”, maniático, ha quedado en el pasado. Con el desempleo en mínimos históricos, es difícil encontrar buenos empleados. Una forma de conservarlos y mantenerlos felices es asegurarse de siempre ser razonable y calmado cuando las cosas sean estresantes. Esto también dice mucho de usted como persona y no es algo perdido en todos sino en los empleados más cínicos. En NASCAR, hay un dicho, “las advertencias traen advertencias.” Esto se refiere a un accidente que genera más accidentes en la medida que los conductores se desesperan cada vez más por avanzar en la carrera. Lo mismo aplica a los empleados – si usted entra en pánico o entra en cólera muy seguramente creará una atmósfera que facilitaría que sus empleados hagan lo mismo. Habilidades Profesionales Aptitud: No hay nada como saber cómo hacer su trabajo y hacerlo bien. Esto no solo incluye la logística de su trabajo sino también sus habilidades gerenciales. Usted tiene que trabajar constantemente para mejorar sus habilidades gerenciales, de relaciones laborales, de mercadeo y de producción. Esto exige que usted participe en capacitación especializada siempre que surja la oportunidad. Esto es esencialmente cierto si su experiencia gerencial no incluye manejo de empleados o labores de recursos humanos. Dada la competitividad del campo laboral en general, es imperativo crear un entorno para sus empleados que resalte la aptitud en lo relacionado a hacer más sencillas las rutinas de trabajo. Los gerentes que no están capacitados adecuadamente o que necesitan pulir sus habilidades sufrirán para aplicar técnicas gerenciales y eso retardará el trabajo, complicarán los problemas y llevarán a problemas de moral. La aptitud en el lugar de trabajo entre los gerentes es una de las quejas más citadas que los empleados mencionan en múltiples entrevistas laborales. Pensamiento Progresista: La mayoría de los empleados de hoy son mucho más “liberales” que hace veinte años en lo relacionado con el lugar de trabajo y cómo ven sus trabajos. La introducción de los “viernes casuales” ha creado una cultura corporativa más diferente que se concentra en mantener felices a los empleados y en inspirarlos a hacer un buen trabajo. Ser dado a aceptar sugerencias razonables de los empleados les mostrará que usted está tratando de moldear el lugar de trabajo para hacerlos lo más productivos y cómodos que sea posible. Así los hará más felices y más dispuestos trabajar con usted. Habilidad de combinar visiones: Un buen gerente será capaz de manejar las rutinas diarias de trabajo que realizan los trabajos y las estrategias más amplias que conforman los objetivos corporativos de la compañía. Ser capaz de combinar las dos es muy importante para mostrarles a sus empleados las razones para sus acciones. Usted no tiene que explicar cada pequeño detalle, pero si mantiene a sus empleados informados sobre sus estrategias, grandes, medianas y pequeñas, les ayudará en términos de moral y productividad. Usted también se sorprenderá de las buenas sugerencias que puede recibir de los empleados una vez entiendan toda la imagen y objetivos corporativos. Comunicación: Los empleados a menudo se quejan de las decisiones de la gerencia que, para ellos, no tienen sentido. A menudo hay razones de fondo para estas decisiones, per muchos gerentes se rehúsan a compartir la lógica con sus empleados bajo la falsa suposición que los empleados no entenderán y que en últimas puede llevar a rumores y resentimientos. Hay algunas cosas en los negocios que se quedan en la gerencia, pero muchas veces los secretos solo llevan a traiciones, rumores y baja moral. Todos hemos visto la tira cómica Dilbert, una de las tiras cómicas más divertidas de todos los tiempos. En el centro de prácticamente toda historieta se ve la vieja lucha entre trabajadores habilidosos y “jefes con cabezas puntiagudas”. Esta historieta es muy popular porque muchos empleados piensan lo mismo que Dilbert y sus compañeros de trabajo – que su jefe es un idiota que toma decisiones a su antojo. En el caso de Dilbert, él tiene la razón, su jefe es un idiota. En la mayoría de casos, los jefes no son estúpidos sino malos comunicadores. Dedicar tiempo para explicar decisiones va de la mano con mantener a sus empleados felices y que sus rutinas de trabajo sean fluidas. Los empleados se sienten apreciados y trabajan más duro.

Como se mencionó, estas no son las únicas habilidades y atributos que posee un buen gerente. Son las principales características que ayudan a crear las bases para una rutina gerencial saludable. Si usted, como gerente, se concentra en estas, muchos de los problemas de la rutina laboral dejarán de surgir o desaparecerán.

Toma de Decisiones:

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

Clases de decisiones [editar]

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas [editar]

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas [editar]

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

Contexto empresarial [editar]

Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

La inteligencia emocional es la capacidad de comprender emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados.

Incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emoción con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la comprensión de uno mismo o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio crecimiento emocional e intelectual.

Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha señalado que el éxito en la empresa obedecería nada menos que en un 80 por ciento a este importantísimo factor.

La inteligencia Emocional :

La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros.

Principios de la Inteligencia Emocional:

1.- Recepción :

Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.

2.- Retención :

Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada.

3.- Análisis :

Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información.

4.- Emisión :

Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.

5.- Control :

Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.

Liderazgo:

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Estilos de Liderazgo:

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

PODER:

Término que posee varias significaciones, entre ellas:

a) Capacidad para poder exigir obediencia a otro, el cual mantiene una relación de subordinación con respecto al primero.

b) Conjunto de personas o instituciones que detentan el poder y ejercen el mando.

c) Según el Diccionario de la Real Academia Española, también "potestad que en cada pueblo ha establecido su Constitución para que lo rija o gobierne, ya dictando leyes, ya haciéndolas observar, ya administrando justicia".

Desde el punto de vista ético-político, una autoridad únicamente podrá ser considerada como legítima cuando sea representante de la voluntad popular, es decir, cuando haya sido elegida por procedimientos democráticos, y su actuación sea respetuosa con los Derechos Humanos.

TIPOS DE PODER:

Según el Diccionario de la Real Academia Española, PODER, proviene del latín *potēre

 poder¹.

1. tr. Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo.

 poder².

1. m. Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo.

Un factor clave a considerar en los campos del liderazgo y la negociación es el PODER: Poder es la capacidad de influir en la conducta de otra persona. 

Es muy frecuente que relacionemos el poder únicamente con factores de jerarquía familiar, laboral, política o militar, sin embargo este poder va mucho más allá. Se identifican ocho tipos de Poder:

1.       Poder Coercitivo/de Castigar

2.       Poder de Premiar/Gratificar

3.       Poder de la Información

4.       Poder Normativo

5.       Poder Experto

6.       Poder Carismático / Legítimo

7.       Poder de las Relaciones

8.       Poder Afectivo